کنترل یک شرکت با مدیریت بنیان‌‌‌گذار چالش‌‌‌هایی را به همراه دارد. در بسیاری از موارد با گسترش کسب و کار، بنیان‌‌‌گذار مشکلاتی را برای نظارت موثر ایجاد می‌‌‌کند. بنیان‌‌‌گذاران باید بپذیرند که با ایجاد یک هیات مدیره قوی و داشتن مرزهای مشخص برای نقش‌‌‌ها، شانس بیشتری برای اطمینان از رشد شرکت خود دارند...

کنترل یک شرکت با مدیریت بنیان‌‌‌گذار چالش‌‌‌هایی را به همراه دارد. در بسیاری از موارد با گسترش کسب و کار، بنیان‌‌‌گذار مشکلاتی را برای نظارت موثر ایجاد می‌‌‌کند. بنیان‌‌‌گذاران باید بپذیرند که با ایجاد یک هیات مدیره قوی و داشتن مرزهای مشخص برای نقش‌‌‌ها، شانس بیشتری برای اطمینان از رشد شرکت خود دارند. داستان آشنا است، ابتدا بنیان‌گذار، یک شرکت موفق را می‌‌‌سازد، اما با بلوغ کسب و کار، مانع نظارت موثر می‌‌‌شود. هنگامی که اختلاف دیگری در اتاق هیات مدیره رخ می‌‌‌دهد، مدیران متعجب می‌‌‌شوند؛ آیا واقعا می‌‌‌توان یک شرکت تحت رهبری موسس را اداره کرد؟
انگیزه و جسارت این رهبران در مراحل اولیه رشد یک تجارت، ضروری است. اما بدون کنترل و تعادل مناسب، اتکای بیش از حد به یک فرد می‌‌‌تواند منجر به ریسک‌‌‌پذیری بیشتر و تصمیم‌‌‌گیری‌‌‌های ضعیف شود. شکست اغلب به عنوان درسی برای موفقیت مورد ستایش قرار می‌‌‌گیرد، اما ممکن است هزینه‌‌‌های زیادی داشته باشد. آشفتگی‌‌‌های اخیر در اوپن‌‌‌ای‌‌‌آی، تسلا و وی‌‌‌ورک، پیچیدگی‌‌‌های ایجاد تعادل بین نفوذ بنیان‌گذار با ساختارهای مورد نیاز برای محافظت از آینده یک شرکت را بیش از پیش برجسته کرد. جیسون باومگارتن از متخصصان خبره استخدام در شرکت اسپنسر استوارت می‌‌‌گوید: «همه مدیران عامل موسس باید در مورد تحول شرکت خود از بنیان‌گذار به الهام از بنیان‌گذار فکر کنند. بنیان‌‌‌گذاران فراتر از رهبری،  با ایجاد یک هیات مدیره قوی، داشتن مرزهای مشخص برای نقش‌‌‌ها و آگاهی از نفوذ زیادشان، شانس بیشتری برای اطمینان از رشد شرکت خود دارند.»
البته موفقیت به این بستگی دارد که بنیان‌گذار این تغییر را بخواهد، نه اینکه توسط سرمایه‌گذاران یا تنظیم‌کننده‌ها مجبور به انجام آن شود. زیرا در این صورت، ممکن است موسس کنترل تصمیمات کلیدی و انتصابات رهبری را از طریق حق رای حفظ کند که در واقع به این معنی است که اصلا قدرت زیادی را واگذار نکرده است. برخی بنیان‌گذاران ممکن است ریاست را رها کنند اما همچنان سهام دارند یا از حاشیه مداخله می‌‌‌کنند. هوارد شولتز، با اینکه استارباکس را راه‌‌‌اندازی نکرد، اما رهبری گسترش زنجیره‌‌‌ قهوه را بر عهده داشت، پس از کناره‌‌‌گیری دو باره به ریاست بازگشت و تسلط زیادی بر هیات مدیره داشت. پیتر هارگریوز، یکی از بنیان‌گذاران شرکت خدمات مالی بریتانیایی Hargreaves Lansdown و بزرگ‌ترین سهامدار آن، علنا از مدیریت سابق به دلیل ریاست بر «فشارهایی» که به قیمت سهام ضربه زد، انتقاد کرده است. آیا اقدامات آنها به نفع شرکت و حفظ میراث خود بود یا برای امنیت مالی؟
شایستگی قرار گرفتن در «حالت بنیان‌‌‌گذار» به جای «حالت مدیر» پس از مقاله‌‌‌ای که توسط سرمایه‌‌‌گذار فناوری، پل‌گراهام به صورت آنلاین منتشر شد، مورد توجه قرار گرفت. بسیاری از افراد در این صنعت، بنیان‌‌‌گذاران مشهوری هستند که تصمیم‌‌‌های سریع می‌‌‌گیرند و دیدگاه خود را با فضای کمی برای مخالفت پیش می‌‌‌برند. این افراد ممکن است الهام بخش و مبتکر باشند، اما سبک آنها می‌‌‌تواند محیط‌‌‌های کاری سمی و اغلب ناکارآمدی ایجاد کند. شرکت‌‌‌ها به هیات مدیره‌‌‌های مستقلی نیاز دارند که به بنیان‌گذاران انگیزه داده و از آنها حمایت کنند، با این حال مایل به به چالش کشیدن تصمیمات نیز باشند.
ریچل اینگرام در Cadmium Partners، یک شرکت خدمات هیات مدیره که در شرکت‌‌‌های فناوری تخصص دارد، می‌‌‌گوید: «بسیاری از بنیان‌‌‌گذاران نگران هستند که یک مدیر جدید بیاید و آنها را اخراج کند. اما پیدا کردن یک مدیر قوی که بتواند از آنها حمایت کرده و به گسترش کسب و کار نیز کمک کند، می‌‌‌تواند بازی را تغییر دهد. او می‌‌‌گوید مدیرانی که موفق می‌‌‌شوند «ذهنیت یک کارآفرین را درک می‌‌‌کنند» اما کسانی که بیشتر دیدگاه شرکتی دارند ممکن است «مبارزه کنند.» یکی از مدیران که در هیات مدیره شرکت‌‌‌های دولتی و خصوصی در بریتانیا حضور دارد، می‌‌‌گوید در مورد پیوستن به یک کسب‌‌‌وکار تحت رهبری بنیان‌‌‌گذار دو بار فکر می‌‌‌کند، تا حدی به این دلیل که حضور این افراد اغلب «توانایی گوش دادن به توصیه‌‌‌ها را محدود می‌‌‌کند.»
پیپا بگ، یکی از مدیران اجرایی هیات مدیره اطلاعات، یک شرکت فناوری و مشاوره، به مدیران پیشنهاد می‌‌‌کند که بررسی‌‌‌های لازم را به درستی انجام دهند و اطمینان حاصل کنند که منافع آنها قبل از پیوستن به هیات مدیره تحت رهبری بنیان‌گذاران هماهنگ است. آنها باید مسائلی مانند حق رای و اختیارات مدیران را در نظر بگیرند. به عنوان مثال، اگر شرکتی بخواهد خط تولید یا تمرکز منطقه‌‌‌ای را تغییر دهد، به هیات مدیره می‌‌‌رود؟ جست‌‌‌وجوی سرنخ‌‌‌هایی مبنی بر اینکه بنیان‌‌‌گذار در گذشته چگونه با هیات مدیره کار کرده است، می‌‌‌تواند به مدیران کمک کند تا بفهمند رابطه‌‌‌شان ممکن است چگونه باشد. بگ می‌‌‌گوید: «باید مراقب هیات مدیره‌‌‌ای بود که تعداد زیادی از مدیران غیر اجرایی دارد. این می‌‌‌تواند نشانه‌‌‌ای از وجود مشکل در یک کسب و کار تحت رهبری بنیان‌گذار باشد.»
او می‌‌‌افزاید: بررسی کارکنان از نحوه تعامل بنیان‌گذار با تیم خود در سایت‌‌‌هایی مانند Glassdoor می‌‌‌تواند حسی از نحوه کار آنها با مدیران را ایجاد کند. Glassdoor یک پلتفرم آنلاین است که در آن کارمندان می‌‌‌توانند به صورت ناشناس، شرکت‌‌‌هایی را که در آن کار می‌‌‌کنند یا قبلا در آن مشغول بوده‌‌‌اند را رتبه‌‌‌بندی ، نقد و بررسی کنند. در عین حال، کارفرمایان ممکن است لیست مشاغل مورد نیاز خود را در وب سایت تبلیغ کنند. باومگارتن معتقد است که مدیران باید بررسی کنند که چرا بنیان‌گذار آنها را می‌‌‌خواهد. یکی از مشهورترین بنیان‌گذاران تاریخ معاصر درباره هیات‌مدیره خود به ما گفت: «من افرادی را می‌‌‌خواهم که سخاوتمند باشند؛ کسی که وقتی مجبور نیست و در جلسه هیات مدیره حضور ندارد، در مورد شرکت من فکر می‌‌‌کند. من بهترین زمان و ایده‌‌‌هایشان را می‌‌‌خواهم.» اما او اشاره کرد که یکی دیگر از بنیان‌‌‌گذاران دیدگاه خودخواهانه‌‌‌تری داشت. او گفت: «ما اغلب افراد شایسته‌‌‌ای را می‌خواهیم که کار را دشوارتر نکنند».
منبع: فایننشال تایمز