قبول کنید. شما (و بیشتر مسافران پرواز) واقعاً به دقت به نمایش ایمنی‌ای که مهماندار هواپیما پیش از برخاستن از هواپیما اجرا می‌کند، گوش نمی‌دهید. البته زمانی که مشکلی در پرواز ایجاد شود، این می­تواند خطرناک باشد. اما مهماندار یکی از خطوط هوایی نشان داد که چگونه می‌توان برای درک پیام ایمنی پرواز، توجه مسافران را جلب کند...

او با استفاده از یک ضبط قدیمی و با لحنی شبیه مردان دیوانه، در حالی که در راهرو هواپیما تردد می‌کرد، کلمات خود را بدون عیب و نقص به زبان می‌آورد و با هیجان با دستانش اشاره می‌کرد. مسافران نه تنها توجه کردند و نکات ایمنی او را درک کردند، بلکه از آن لذت هم بردند!
واضح است که این دستاورد غیرممکن می‌شد، اگر آن مهماندار نمی‌دانست کار او این است که خود را «مالک» تجربه مشتری بداند. او این اختیار را داشت که رویکرد متفاوتی را امتحان کند و برای دستیابی به هدفش ارزش قائل شود. درس‌های ارزشمندی در این داستان وجود دارد.
گرفتن مالکیت
گذار از طرز فکر "این کار من نیست" به طرز فکر "من واقعاً به مشتری اهمیت می‌دهم و تمام تلاشم را برای حل مشکل آنها انجام خواهم داد.
این طرز فکر پاسخگویی کلیدی است. کارمندان باید خود را به عنوان محرک نتایج مطلوب بدانند و در عین حال مشتریان را خوشحال کنند. اما در اغلب اوقات، کارمندان فقط از رویکرد «این کادر را تیک بزنید» استفاده می‌کنند و از رویه‌های سنتی و اغلب قدیمی پیروی می‌کنند، و پشت جمله «من فقط کاری را که به من گفته‌شده انجام می‌دهم» پنهان می‌شوند. یکی از زنجیره‌های غذایی اروپایی برای اجتناب از چنین ذهنیت‌های مرسوم در کارمندان خود و تقویت نگرش «من می‌توانم»، شور و اشتیاق و کار گروهی را هنگام غربالگری متقاضیان کار به عنوان معیار قرار داد.
نکته: مدیریت بیش از حد دستوری و انتظارات شغلی که بر فعالیت‌ها تمرکز دارند، مسئولیت‌پذیری را از کارکنان حذف می‌کنند. به جای آن، بحث‌های کارکنان را بر روی نتیجه‌ای که می‌خواهید آنها به دست آورند متمرکز کنید - و سپس به آنها اجازه دهید خودشان این کار را انجام دهند.
توانمندسازی کارکنان
گذار از طرز فکر "من مجاز نیستم" به طرز فکر "من قدرت دارم تا فراتر از آنچه انتظار می‌رود برای خوشحال کردن مشتری پیش بروم."
با طرز فکر «من اجازه ندارم»، کارمندان معتقدند که نمی‌توانند متفاوت رفتار کنند. این می‌تواند باعث ایجاد نارضایتی و ناامیدی قابل توجهی در بین کارکنانی شود که شرکت خود را به دلیل عدم ارتباط با نیازهای مشتری سرزنش می‌کنند. در صورتی که مدیریت بیم داشته باشد که کارکنان خط مقدم بدون رعایت قوانین مشخص به خواسته‌های مشتریان تن بدهند، تغییر این طرز فکر دشوار است. کارفرمایان باهوش می‌دانند که کارکنان باید قدرت فراتر رفتن را داشته باشند و مدیریت به قضاوت آنها اعتماد دارد.
با چنین روحیه‌ای، یک هتل زنجیره‌ای پیشرو به کارکنان خود اجازه داد تا هر کدام تا ۲۰۰۰ دلار برای حل و فصل شکایات مشتریان خرج کنند. این گونه سازمان‌ها تشخیص می‌دهند که کسب شهرت برای ارائه خدمات به مشتریان ممکن است گاهی هزینه بیشتری داشته باشد.
نکته: هرچه قوانین بیشتری وجود داشته باشد، کمتر می‌توانید به کارمندان برای تصمیم‌گیری صحیح اعتماد کنید - و آنها این را می‌فهمند. از اصول طراحی شده برای تجربه مشتری در هدایت رفتار کارکنان استفاده کنید، سپس صریحاً به آنها اجازه و ابزار انجام آن را بدهید.
احساس ارزشمند بودن
گذار از طرز فکر «این کار در شان من نیست » به طرز فکر «می‌دانم چرا این کار را انجام می‌دهم زیرا هدف بزرگ‌تری در آن نهفته است».
کارفرمایان باید این باور اشتباه را که مشاغل خدماتی تحقیرآمیز هستند، اصلاح کنند. مطمئناً، برخی از مشتریان می‌توانند کاری کنند که کارکنان احساس کنند "خدمتکار" آنها هستند، اما مشتریانِ سخت همیشه وجود دارند. کارفرمایان باید محیطی توام با احترام ایجاد کنند که این حسِ نادرست را از مشاغل مرتبط با خدمات حذف کند.
برای مثال، یک پارک موضوعی مشتریانش را «مهمان» و کارمندانش را «میزبان» می‌نامد.
نکته: هم با گفتار و هم با عمل به ارزش کارمندان‌تان و کاری که انجام می­دهند اشاره کنید. واقعیت این است که یک تجربه کارمند عالی و یک تجربه مشتری عالی دست به دست هم می‌دهند.
درست است که از بین بردن یک شبه این طرز فکرها سخت است، اما بسیار مهم است که سازمان‌ها رسیدگی به آنها را در اولویت قرار دهند. شکل دادن به تجربه مشتری بستری است که شرکت­ها می­توانند با تکیه بر آن یک سر و گردن بالاتر از رقبای خود بایستند، و شکست در آن همچون وزنه‌ای است که می‌تواند آنها را به سمت شکست مالی بکشاند.
منبع: مک‌کنزی/فردای اقتصاد
نویسنده: الکس کمپ
مترجم: شادی آذری حمیدیان