مجمع عمومی شرکت ملی صنایع مس ایران در ۳۱ تیرماه ۱۴۰۴ در حالی برگزار شد که بیش از هر زمان دیگر، شرکت در نقطه‌ی عطفی از بازتعریف استراتژی توسعه‌ای خود قرار دارد. در ادبیات استراتژی، چشم‌انداز به‌عنوان راهنما، الهام‌بخش و کنترل‌کننده اهداف و مسیر یک سازمان تعریف می‌شود...
نوشتاری از علی موذنی مجمع عمومی شرکت ملی صنایع مس ایران در ۳۱تیرماه ۱۴۰۴در حالی برگزار شد که بیش از هر زمان دیگر، شرکت در نقطه‌ی عطفی از بازتعریف استراتژی توسعه‌ای خود قرار دارد. در ادبیات استراتژی، چشم‌انداز به‌عنوان راهنما، الهام‌بخش و کنترل‌کننده اهداف و مسیر یک سازمان تعریف می‌شود. مجمع عمومی شرکت ملی صنایع مس ایران در ۳۱تیرماه ۱۴۰۴در حالی برگزار شد که بیش از هر زمان دیگر، شرکت در نقطه‌ی عطفی از بازتعریف استراتژی توسعه‌ای خود قرار دارد. در ادبیات استراتژی، چشم‌انداز به‌عنوان راهنما، الهام‌بخش و کنترل‌کننده اهداف و مسیر یک سازمان تعریف می‌شود. در سخنان دکتر سیدمصطفی فیض، مدیرعامل شرکت ملی صنایع مس ایران سه نکته‌ی کلیدی در ترسیم چشم انداز شرکت برجسته بود: شتاب‌بخشی به پروژه‌های تولید کنسانتره به‌عنوان زیربنای توسعه و مبنای هرگونه برنامه‌ریزی برای زنجیره‌ی تولید، افزایش نرخ بازدهی سرمایه‌گذاری‌ها، و بازآرایی سبد فروش شرکت به‌منظور تأمین پایداری مالی طرح‌ها. این رویکرد بر ضرورت اجرای مرحله‌به‌مرحله زنجیره تولید و رسیدن به ظرفیت واقعی تأکید دارد. در این شرایط پروژه‌های تغلیظ، سنگ‌بنای توسعه آینده شرکت هستند و هرگونه تصمیم برای اجرای مراحل بعدی زنجیره ـ اعم از ذوب و پالایش ـ منوط به تحقق و تثبیت ظرفیت‌های کنونی تولید کنسانتره است. اولویت‌بندی واقعی پروژه‌ها؛ از شعار تا بازده از دیگر نکات برجسته مجمع امسال، رویکرد واقع‌بینانه شرکت در اولویت‌بندی پروژه‌های توسعه‌ای بود. مدیرعامل شرکت ملی صنایع مس ایران در این خصوص می‌گوید: «مهم‌ترین اقدام ما در این مسیر، اولویت‌بندی و پیوسته‌سازی پروژه‌ها در قالب بسته‌های توسعه‌ای بوده است؛ رویکردی که حاصل ساعت‌ها کار کارشناسی مبتنی بر روش‌های علمی معتبر است. وی بر این باور است که شرکت با حجم گسترده‌ای از پروژه‌های توسعه‌ای تعریف‌شده، ناگزیر به پذیرش مدل پروژه‌محور در مدیریت آینده خود است. این تغییر، با هدف افزایش بازدهی سرمایه‌گذاری صورت گرفته و به معنای تمرکز منابع محدود در پروژه‌هایی است که در کوتاه‌ترین زمان، بیشترین اثربخشی را به همراه دارند. از همین رو، ۷۲پروژه توسعه‌ای شرکت در قالب ۲۳بسته‌ی اولویت‌دار بازتعریف شده‌اند؛ اقدامی که معنای دقیق آن، هم‌افزایی میان پروژه‌های مکمل است. به‌عنوان نمونه؛ در کارخانه‌های تغلیظ برای معادنی که در مناطق کم‌آب واقع شده‌اند، پیش از هر اقدامی، اطمینان از تأمین آب پایدار ایجاد و عملیاتی شده باشد. در طرح‌های ذوب مبتنی بر تکنولوژی فلش، کارخانه اسید سولفوریک به‌طور هم‌زمان و نه متأخر اجرا شود و در مورد تولید اسید، طرح‌های انتقال یا مصرف آن در بازار هدف از قبل طراحی شده باشند. به بیان روشن‌تر، در این مدل، برای نمونه همه الزامات پروژه تغلیظ ۳و ۴سرچشمه در یک بسته دیده شده و تنها در چنین شرایطی است که می‌توان از افتتاح یک پروژه سخن گفت؛ نه در افتتاح‌های ناقصی که تنها یک فاز از طرح را به بهره‌برداری می‌رسانند اما پروژه را وارد چرخه‌ی ارزش نمی‌کنند. یادآوری یک دوره مؤثر: دهه‌های ۷۰و ۸۰ بازگشت به تجربه‌ی دهه‌های ۷۰و ۸۰نشان می‌دهد که شرکت ملی مس، با فروش محصولات میانی زنجیره‌ی تولید، پشتوانه مالی لازم برای اجرای طرح‌های توسعه‌ای در استان‌های کرمان و آذربایجان شرقی را فراهم کرد. در آن زمان، شرکت هم‌زمان با تأمین نیاز داخلی به کاتد مس، از طریق سبد متنوع و پرحاشیه‌ی صادراتی، پروژه‌هایی چون تغلیظ سرچشمه، ذوب خاتون‌آباد، کارخانجات تغلیظ سونگون و لیچینگ را به سرانجام رساند. اما در دهه ۹۰و پس از آن، با تشدید رویکرد جلوگیری از خام‌فروشی و وضع عوارض صادراتی - حتی درباره محصولی که مسیر ۱۷ساله‌ای از اکتشاف تا تولید دارد ــ این الگو به‌تدریج فراموش شد. تأکید بیش‌از‌حد بر افزایش ظرفیت کاتد، بی‌توجهی به زیرساخت‌های زنجیره ارزش، محدودیت‌های تحریمی، ناترازی انرژی و فشار به تک یا دو محصولی شدن سبد فروش، همگی منجر به کاهش نرخ بازده سرمایه‌گذاری‌ها شدند. صنعت ۴؛ از شعار تا ابزار استراتژیک نکته‌ی کلیدی دیگر مجمع، ورود جدی شاخص‌های صنعت ۴در مدل توسعه‌ای شرکت بود. مدیرعامل شرکت ملی صنایع مس ایران تأکید کرد: «توجه به مؤلفه‌های صنعت ۴و حرکت به‌سوی تحقق معدن ۴برای ما اولویتی اساسی است؛ موضوعی که با هوشمندسازی معادن، تحول در زیرساخت‌های دیجیتال و پیاده‌سازی فناوری‌های نوین در دستور پیگیری جدی قرار دارد. در این ساختار، صنعت ۴دیگر یک رویا نیست؛ یک ابزار استراتژیک برای عبور از محدودیت‌های انسانی، زیرساختی و تحریمی است که می‌تواند با تکیه بر فناوری‌های بومی‌شده، دقت، کیفیت و بازدهی را ارتقا دهد. جمع‌بندی نهایی مجمع عمومی ۱۴۰۴نشانه‌ای بود از بازگشت به واقع‌گرایی در توسعه صنعت مس ایران. رویکرد جدید شرکت ملی صنایع مس، با تکیه بر اولویت‌بندی واقع‌گرایانه، بازتعریف پروژه‌ها، بهره‌گیری از فناوری، و بازآرایی سبد فروش، می‌تواند آغازگر فصلی تازه باشد؛ فصلی که نه در وعده‌های بزرگ، بلکه در گام‌های مؤثر و عملیاتی سنجیده می‌شود. اگر این مسیر با پرهیز از تعجیل در «افتتاح‌محوری»، انسجام سازمانی، و تقویت پروژه‌های پیشران ادامه یابد، نه‌تنها به رشد ۳/۱درصدی سهم مس در GDP تا سال ۱۴۰۸خواهیم رسید، بلکه ایران در بازار جهانی مس نیز صدایی معتبرتر خواهد داشت.
