فرمول جادویی مدیریت

عصر،عصر دانشمندان داده است. کارفرمایان،از هر نوعی، برای افراد دارای مهارت هزینه می‌کنند تا حجم عظیمی از اطلاعات را جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل کنند،الگوهای موجود در داده‌ها را شناسایی کنند و آنها را به بینش مفید تبدیل ‌کنند. اما برخی از باارزش‌ترین ارقام در تجارت نه به تیم تحلیلی نیاز دارند و نه دانش پایتون. به خاطر سپردن آنها ساده است و برای روسای هر سازمانی مفید است. در اینجا به مجموعه کوچکی از اعداد جادویی مدیریت اشاره می‌کنیم:
صفر: هیچ کاری نکردن، با ارزش‌ترین کاری است که یک مدیر می‌تواند انجام دهد. جف اتوود، یک برنامه‌نویس کامپیوتر، بخاطر داستان یک قطعه کار غیرضروری که انیماتوری در یک بازی ویدیویی به نام «شطرنج نبرد» انجام داد، معروف شده است.
او می‌گوید انیماتور با آگاهی از اینکه افراد بالا دستی باید احساس کنند که او با ایجاد تغییرات، ارزش افزوده‌ای داشته است، در اقدامی کاملاً غیرعادی ، به شخصیت ملکه این بازی ویدیویی یک اردک حیوان خانگی افزود. طبیعی است افرادی که وطیفه بازبینی کار را بر عهده داشتند از برنامه‌نویس خواستند فقط یک کار انجام دهد: حذف پرنده. در تئوری همه خوشحال بودند، به جز اردک! در عمل زمان تلف شده بود، فقط به این دلیل که افراد ارشد زنجیره، نیاز به توجیه وجود خود داشتند.
یک: این تعداد رئیسی است که افراد باید داشته باشند. در واقعیت اما ساختارهای ماتریسی و رویکردهای مبتنی بر تیم به این معنا شده است که بسیاری از کارمندان به چندین رییس گزارش می‌دهند. بر اساس نظرسنجی گالوپ در سال 2019، 72 درصد از کارمندان آمریکایی گهگاه یا به طور مداوم در تیم‌های مختلف کار می‌کنند. این رویکرد می‌تواند مزایایی داشته باشد، اما بی‌شک شفافیت یکی از آنها نیست. نظرسنجی گالوپ نشان داد که کسانی که در یک ماتریس کار می‌کنند کمتر می‌دانند از آنها چه انتظاری می‌رود و بیشتر احتمال دارد که روز خود را در جلسات داخلی بی‌پایان سپری کنند. مدیران در ساختارهای ماتریسی حداقل باید تلاش کنند تا به زیردستان خود این احساس را القا کنند که یک رئیس دارند، حتی اگر واقعیت چنین نباشد.
سه: در مقاله ای که در سال 2013 منتشر شد، دو نفر از دانشگاهیان آزمایش کردند که آیا تعداد بهینه‌ای از ادعاهایی که بازاریابان باید برای محصولات و خدمات خود در پیام‌های تبلیغاتی داشته باشند وجود دارد یا خیر. آنها دریافتند که ارائه سه ادعا بهترین است چون اگر کمتر ادعا داشته باشند، مصرف‌کنندگان احساس می‌کنند اطلاعات کافی برای تصمیم‌گیری در مورد یک محصول ندارند. و اگر بیشتر ادعا داشته باشند، مشتریان در صحت این ادعاها شک می‌کنند.
ده: تعداد افرادی که باید در یک جلسه حضور داشته باشند نه تنها به آنچه که در آن بحث می‌شود، بلکه به محل برگزاری آن نیز بستگی دارد. بر اساس نظرسنجی از کارکنان بریتانیایی که در سال 2021 توسط نیکلاس بلوم از دانشگاه استنفورد و پل میزن و شیوانی تانجا از دانشگاه ناتینگهام انجام شد، با افزایش تعداد شرکت‌کنندگان، کارایی جلسات آنلاین به طور پیوسته کاهش می‌یابد. تماس‌های زوم با دو تا چهار شرکت‌کننده نتایج بهتری خواهند داشت، زمانی که نیاز کمتری به افراد وجود دارد، شانس بیشتری برای دیدن حالات چهره افراد و کمتر حرف زدن در اتاق‌های چت وجود دارد. زمانی که ده نفر یا بیشتر درگیر شوند، کارایی کاهش می‌یابد، در این مرحله بهتر است جلسات را حضوری برگزار کنید.
150: عدد دانبار چنین فرض می‌کند که تعداد ارتباطات اجتماعی پایداری که یک انسان می‌تواند داشته باشد تقریباً 150 است. این رقم نخستین بار توسط رابین دانبار، انسان‌شناس دانشگاه آکسفورد پیشنهاد شد. البته این رقم منتقدان خود را دارد. برخی از محققین آن را بسیار کم می‌دانند. درونگراها فکر می‌کنند که این رقم به طرز مضحکی بالاست. اما این اندازه گروه ارتباطی در بسیاری از موقعیت‌ها مشاهده می‌شود، از اجتماعات کلیساهای تک رهبر تا شبکه‌های دریافت‌کنندگان کارت کریسمس. شرکت‌ها همچنین دریافته‌اند که این عدد از اهمیت خاصی برخوردار است. عبور از آستانه 150 نفر مستلزم تغییر در شیوه‌های مدیریتی، از غیررسمی و غیرمستند به ساختارمند و مدون است.
نکته
الگویی برای این اعداد وجود دارد. همه آنها به یک شکل، آنها خطرات اضافه را نشان می‌دهند. اگر یک شرکت را فراتر از اندازه معین گسترش دهید، پیوندهای اجتماعی ضعیفی خواهد شد. اگر افراد بیشتری را به جلسه دعوت کنید باید در ابتدا بیشتر منتظر بمانید تا همه وارد شوند و بر خطوط گزارش اضافه کنید. در چنین شرایطی سنگینی بار همکاری هم افزایش می‌یابد.
این ایده که کمتر، بیشتر است، البته جدید نیست. ماکس رینگلمان یک مهندس فرانسوی قرن نوزدهمی بود که دریافت افزودن افراد بیشتر و بیشتر به تیم طناب کشی تأثیر نامطلوبی بر بهره‌وری فردی دارد. هر چه تعداد افراد بیشتری برای طناب کشیدن وجود داشته باشد، مسئولیت کمتری در قبال نتیجه احساس می‌شود و افراد سختی کمتری می‌کشند. بینش او هنوز معتبر است. واقعیت این است که تفریق هنوز جذابیت‌های خود را دارد.
منبع: اکونومیست
مترجم: شادی آذری حمیدیان